目前，在线销售渠道的导人引起了许多组织间的纠纷。一方面，这些在线渠道可以被制造商（上游）设计为配合当前离线经销商的安排。同样，它们也可能被用来充实制造商的直接销售力量（外部和内部冲突就可能出现）。另一方面，经销商（下游）可能会违背上游伙伴的意愿，通过自己的网上渠道提供制造商的产品。

    为了建立一个成功的在线渠道，企业应小心谨慎，不要激怒目前存在的中间商，要真正尽一切努力寻求一个在线渠道的解决办法，这将有助于建立信任与承诺。对制造商而言，在可供选择的多种渠道战略中，有些是不宜用来建立离线渠道的，否则会引起公开的紧张和冲突。还有一些制造商在发展电子商务时所采取的策略也并非都是合适的，因为这些策略往往会产生不信任和冲突。

    独立战略( independent  stLategy)是指制造商自行建立在线渠道并避开原来的离线中间商，或建立直接在线渠道与中间商竞争的战略。这种战略往往会导致冲突。如果产品不重要或没有明显特色，经销商将用其他的业务取代制造商的产品。惯性战略(inertia strategy）关注的是这样的制造商，它们要么不能提供网站，要么即使提供了网站也不能提供合适的内容、参照站点或网上购物工具。零售商意识到这样的制造商与自己的竞争性地位不符，这必然会引起零售商的挫折感。随后由于冲突，零售商就在名录中删除了这些制造商。领先发生器战略(lead generator strategy)为客户提供有关零售商位置的信息。如果信息公正并涵盖了所有授权市场，这种模式就会获得零售商积极的认同。不过这种积极的看法是建立在制造商网站仅仅变成了流量的发生器的基础上的。零售商可自由交叉销售不同品牌给那些制造商已经失去控制的销售线索以及感兴趣的顾客。参与战略（participatory strategy）要求客户在制造商网站中选择产品和零售商，通过与零售商共同制作的合作品牌网站完成最终的买卖行为。在实行这种战略时各方都参与交易，完成交易时各方均可获利，因此这种战略是非常成功的。双赢战略（win - win strategy）使制造商保留品牌控制权力，避免渠道伙伴冲突：在网上直接销售给最终用户的过程中，制造商帮助最终用户挑选其所需要的品牌，并选择最终用户喜欢的渠道伙伴进行售后服务和支持。通过这样的安排，渠道伙伴可以参与到交易过程中而不被排除在外，并可依据它们在客户数量和利润方面所作的贡献对其进行奖励。

    这些不同的做法反映了不同水平的顾客所有权。凡零售商具有重要的影响力的情况下，厂商可以提供信息、技术支持和建议。零售商主导所有与客户的联系，所有的营销重点都在零售商的商店中或其网站上。在厂商对最终顾客具有重要的营销影响力的情况下，零售商常常扮演配角，完成以前商定的合同义务。比如，像麦当劳这样的厂商，同它旗下的大多数零售店铺签有特许协议。这种情况下，维护品牌是厂商的责任，零售商通过专利费来分摊厂商的营销成本。

    合作安排仍然允许厂商接近最终顾客，掌控自己的品牌并抢占更大份额的销售收入。当上下游各方建立伙伴关系时，组织间关系的最亲密的形式就出现了。伙伴们将分担它们对最终顾客的责任，追求相似的目标并共同管理品牌。优越的顾客价值使双方可获得溢价，从而所获利润也会更高。