客户根据它们从每个供应者处所获得的比较价值的认知，在互相竞争的供给品中进行选择。每个销售组织都试图以在内部协调一系列的活动，并为客户提供更大的价值来参与竞争活动。这些需要协调的活动包括产品设计、生产、营销、交货和支持，把这些活动称为价值链。

    价值链被设计成一种工具，用来评价一个组织的能力能否创造porter所说的差别优势。它由9个活动构成，其中5个是主要活动，4个是支持活动，而所有这些活动都会发生费用，但协同起来又可以（应该）创造价值。

    主要活动( primary activity)是必要的直接行动。组织通过主要活动引入原材料，将其转化为最终产品或服务，把这些产品或服务送交到顾客的手中，并提供营销和服务便利。支持活动（support activity）用于促进主要活动，例如，零件和原材料的采购、适当的成手招聘以及恰当的技术维护和开发，都是重要的支持活动。组织应该通过管理，即减少费用或改善每一个活动的绩效来创造价值。然而，真正的价值是通过过程把这些活动结合起来产生的，从而让客户感受到它们所获的价值优势。Doyle指出如下3个过程：

    (1)创新过程。创新过程是不断产生新产品从而保持利润的能力。

    (2)作业过程。作业过程提供一流的性能和低成本。

    (3)客户创造和支持过程。客户创造和支持过程提供一贯的客户支持和充裕的现金流量。

   组织所使用的过程成为其增值方式的关键部分。然而，客户才是价值链的核心所在。只有了解客户的特定需求并把所有的价值链活动聚焦于满足这些需求，才能够产生价值优势。这也是B2B市场细分战略的要义，并将在第3章中作进一步探讨。